台北市中山北路二段九二号  02-25433535

醫院現況

台北院區　位於台北市中山北路二段92號

．沿革：第一期十三層病房大樓，於一九八○年十二月廿六日本院百週年紀念日竣工。

一九八三年八月六日第二期九層醫療行政大樓完工啟用。第三期大樓於一九九九年三月九日落成。

‧面積：土地總面積13,386平方公尺。建物總樓地板面積114,577.29平方公尺。

‧員工總數：台北、淡水二院區約4300人

‧床數：約1200床。

‧患者數：門診平均每日約六千五百人，急診平均每日約三百人，住院平均每月約三千八百人。

‧電話：（02）25433535（100線）

馬偕醫院（舊舍未拆除前）	擴建中的三期工程	三期大樓全景

淡水院區　位於台北縣淡水鎮民生路45號

‧沿革：總院重建時，董事會體恤部分病人的去處而設立淡水分院。一九七二年四月七日淡水分院落成。一九八五年七月四日加建三樓、五樓病房完工啟用。一九八六年九月二日新建醫療大樓落成。一九九四年十二月一日綜合研究大樓落成。一九九八年四月廿七日安寧療護教育示範中心落成。舊宿舍改建之護理之家於一九九九年九月廿七日落成，共計一百一十八床。

‧面積：土地總面積52,291.11平方公尺。建物總樓地板面積71,355.37平方公尺。

‧床數：約860床。

‧患者數：門診平均每日約一千一百二十人，急診平均每日約一百一十人，住院平均每月約兩千人。

‧電話：（02）28094661（10線）．（02）28094671（10線）

淡水院區綜合研究大樓 落成 （1994年12月）	淡水院區	淡水院區

台東分院　位於台東市長沙街303巷1號

‧沿革：為落實「哪裡有需要，就到哪裡去」的理念，且有感於台東地區民眾若罹患重大疾病需至外地就醫，因而延誤治療時機，乃決定在台東設立分院。一九八五年十二月十四日動土，一九八七年八月十六日開幕。

‧面積：土地總面積約26781平方公尺，總樓地板面積為32959平方公尺。

‧員工總數：約700人。

‧床數：約400床

‧患者數：門診平均每日約超過一千一百人，急診平均每日約八十人，住院平均每月約一千一百人。

‧電話：（089）310150（28線）

台東分院

新竹馬偕　位於新竹市30055光復路二段690號

‧沿革：為著新竹地區民眾醫療上的需要，本著馬偕博士「寧願燒盡，不願鏽壞」的精神，董事會決定在新竹設立分院。新竹馬偕歷時三年規劃，具有醫學中心級的醫療儀器與服務水準，為民眾提供最高品質與最便利的醫療照護。二○○○年十月七日開工，二○○二年十一月三十日開幕。

‧面積：土地總面積約11,301平方公尺，總樓地板面積為27,915平方公尺。

‧員工總數：約750人。

‧床數：約430床

‧患者：數門診平均超過二千人，急診平均每日約二百人，住院平均每月約一千一百人。

‧電話：03-5166868 03-6119595

新竹馬偕紀念醫院全

    院徽 
          
                   宁愿烧尽，不愿锈坏     
  马偕纪念医院院徽是由代表医疗之「红十字」与「焚而不毁」的图案所构成，焚而不毁的图案源自旧约圣经故事，即上帝以野地的荆棘燃烧却不焚毁的记号，让摩西产生敬畏之心，接受上帝呼召，历经艰困，完成带领以色列百姓脱离埃及人奴役的命运。
　
马偕博士誓言
我再一次与你立誓，就是痛苦至死，我一生也要在此地——我所选择的地方，被你差用，愿上帝帮助我。1872.4.7
       
马偕博士                                         马偕博士全家                                   在野地为病患拔牙
历史
马偕纪念医院隶属台湾基督长老教会，是纪念马偕博士（Dr. George Leslie Mackay）跟随耶稣基督脚迹，以「基督救世之精神，医治病患之肉体、精神及灵魂」为宗旨而设立。
马偕博士于公元一八四四年三月廿一日诞生在加拿大．安大略省牛津郡佐拉村，在十岁以前，已常闻上帝之名，颇觉美妙和神圣，即决志成为十字架的战士，并立志要做传道士。
一八七二年三月九日马偕博士由加拿大长老教会遣派来台湾宣教，并于一八八○年在淡水创建台湾北部第一所西医院——「偕医馆」，以医疗传道之精神，展开身心医治及传福音的事工。
偕医馆设立二十年间，得到当时洋行历任侍医之协助，诊治黎民病症无数，其中尤以疟疾为最。
马偕博士除了在医馆为病患诊治疾病，也常带领门徒四处医疗传道，他们的足迹遍行北台湾，「一手圣经，一手钳」即为当时的写照。马偕博士在台三十年间，为病患拔牙达二万颗以上。
马偕博士在台湾传教不辞辛劳，于台湾居民、漳、泉、客家、平地、高山之间，宣讲上帝救世福音，共设立教会达六十余所，施洗信徒几达四千人。一九○一年六月二日马偕博士因喉癌病逝淡水寓所，偕医馆亦告停诊。
　
    
马偕博士（右一）
带领门徒四处医疗传道  偕医馆
（站在门中间者为马偕博士）  早期的中山北路马偕纪念医院
　
宗旨及策略方针
使命
以耶稣基督爱人如己、关怀弱势之精神，提供民众身、心、灵全人之医治，以达成医疗传道之宗旨。
核心价值
●诚实正直，谦逊怜悯
●爱人如己，关怀弱势
●宁愿烧尽，不愿锈坏
●创新卓越，永续发展
愿景
●成为最受弱势族群信赖的医学中心
●成为投入最多资源从事偏远地区医疗传道工作之基督教医院
●成为「服务质量」口碑第一的医院
●成为生物医学研究重镇
●成为医学生与住院医师训练之标竿医院
大事纪 
1872.3.9 马偕博士登陆沪尾（淡水），六月一日开始诊疗工作。
1880 马偕博士于淡水创建台湾北部第一所西医院——「偕医馆」。
1884.8.5 法舰炮击淡水，偕医馆抢救伤兵，此为台湾第一次展开红十字会之救援工作。
1901.6.2 马偕博士病逝淡水寓所，偕医馆暂时关闭。
1905 加拿大母会派宋雅各布医师（牧师）夫妇抵淡水，次年重开偕医馆。
1911 宋雅各布医师提议将医疗中心由淡水迁到台北，并将医馆扩建命名为马偕纪念医院，以纪念马偕博士一生之伟迹与为人。
1912.12.26 马偕纪念医院举行落成典礼。
1912 母会差派护士烈以利姑娘（Miss Isabel Elliot）来台，创办「看护妇学校」，台湾北部早期护士约于此时期训练出来。
1913 创办「看护妇学校」，培育护士。
1918.6 因受第一次大战影响，停办达六年之久。
1923 加拿大母会派戴仁寿（Dr. Gushue Taylor）医师抵台。
1924 收容来自全省的痲疯疾患，给予免费治疗。
1925.1.1 重开马偕纪念医院。
1934.4.30 「乐山园」举行落成典礼。
1940 加拿大母会将马偕医院所有财产赠予北部台湾基督长老教会，北大遂设「医院理事会」，派郑进丁长老首任理事长，李达庄医师为院长经营本院。
1943.10.25 日本政府辖下台湾总督府卫生课强制征用本院，改名「博爱会本部医院」，并指派日本人小林义雄为院长，迄台湾光复，计二年半。
1945.3.16 美军空袭宫前町一带（今中山北路），本院及宣教师宿舍均遭波及，数名职员、护士不幸罹难。
1946 第三回北大新设「社会事业局」，收回本院重新经营。
1948 复设「马偕纪念医院理事会」以管理本院。理事会并于一九五八年更名为董事会。
1949 第一届护士训练班结业，毕业生五名。
1956 设立社会服务部，成立山地巡回医疗队。
1957 理事会聘夏礼文（Dr. C. H. Holleman）医师担任院长。夏院长力精图治，使医院各方面有惊人的发展；并且积极筹划增建新院舍。
1960.3.14 美国宣教师罗慧夫医师（Dr. M. S. Noordhoff）院长屦新，十六年任内，使本走向管理化、现代化之准一级教学医院。
1962.3.9 第二代建筑物三楼院舍落成，奠下本院今日发展宏基。
1964 成立「妇女赞助会」，借着义务工作人员扩大对病患的照顾和服务。一九八二年改为「马偕赞助会」。
1966 创设小儿麻痹重建中心。
1967 设置台湾省首创之ICU（加护病房）十二床。
1969 创立东南亚第一处「自杀防治中心」。随后发展「生命线」、「平安线」电话协谈，对大众扩大服务。
1969 开始太平山十七个原住民部落巡回义诊。
1971 首创国内指定医师制度。
1975 年底吴再成院长就任，在任十七年内坚守信仰，带领全院同仁历经诸多的危机困境，以奇迹似惊人的成长，戮力积极增建院舍，分别完成第一、二期建筑，使医院迈向计算机化、信息化、现代化的准医学中心。
1979 台北市发生「抚远街爆炸事件」，本院发挥基督博爱精神，全力抢救伤员，深获社会各界一致赞扬。
1982 派医师至兰屿岛做长期性的医疗服务，首开国内医院对偏远地区医疗援助之先锋。
1982.3.25 台北市内湖福田煤矿灾变，本院医护人员率先冒死进入坑道抢救，此壮举感动社会各界，并誉为「马偕医院模式」。
1990 成立全国第一家安宁病房，设有十八床，使台湾成为世界上第十八个有Hospice care的地方。
1992.3.1 由蓝中基医师接任院长，向医学中心目标努力不懈；完成综合研究大楼、护士宿舍启用。
1994 创立国内首座烫伤示范病房由整型外科、复健科、护理人员及社工人员组成联合医疗小组以团队服务，提供完整的医疗，期让病患早日回归社会。
1994.2.23 议决积极筹备设立马偕医学院。
1995 台北县政府为感念马偕博士之贡献，特别于偕医馆附近树立雕像以资纪念。
1996.3.1 詹锟铻院长接任院长完成第三期工程之兴建、医疗资讯工程之建立、人才培训、医学研究、筹建淡水医疗大楼、马偕护理专科学校及医学院，扩大服务范围，向完整医治及医学中心之目标迈进。
1996 设置国内首创「强暴危机处理中心」。
1998.4.27 全国首座安宁疗护教育示范中心落成，在淡水院区举行感恩礼拜。
1998.11.27 台北市政府社会局委托，成立国内首座由医院经营之大同老人日间照顾中心。
1999.3.9 第三期医疗行政大楼落成、派王贞乃牧师赴泰北阿卡族从事医疗传道。
1999.8.1 马偕护校改制升格为马偕护理专科学校。
1999.9.27 淡水院区护理之家落成。
2000.1 九二一灾后重建，赴仁爱乡巡回医疗六个月。
2000.2 购置新竹南门综合医院光复院区并筹设为马偕新竹分院。
2000.4.1 黄俊雄院长就任，继续往医疗传道的目标努力，预计完成：一、二期整修、兴建淡水门急诊医疗大楼、新竹分院、石门老梅分院、马偕医学院及护专；力求人事安定，积极培育人才，继续推动医疗计算机化、提升效率与质量、提倡节流、结合全国教会医院，建立教会医院医疗体系、扩大偏远离岛医疗服务。努力强化与教会间之关系、支持海外宣教事工、关怀员工信仰、成立传播中心、制播福音节目等。
2000.4.29 淡水医疗大楼动土。
2000.5.4 马偕护专动土。
2000.5.5 接受石门乡捐地筹划老梅分院。
2000.5.8 医学中心评鉴评定会通过马偕纪念医院为正式医学中心。
2000.5.22 黄富源副院长荣任卫生署副署长。
2000.10.22 一百二十周年院庆健行大会。
2000.11.19 一百二十周年院趣味运动会。
2000.12.26 一百二十周年院庆感恩礼拜，陈水扁总统莅临致词。
2001.3.9 马偕博士逝世百周年系列活动圣火传递、圣德基督学院马偕传音乐剧晚会。
2001.5.30 马偕博士嫡孙Dr. John Ross Mackay（偕约翰博士）抵台。
2001.6.1 马偕博士逝世百周年纪念邮票发行典礼。
2001.6.2 淡水镇定今日为马偕日（马偕博士逝世于一九○一年六月二日下午四时许）。
2001.9.15 平衡计分卡说明会。
2001.10.10 马偕医学院筹备研讨会。
2002.6.1 马偕育成中心成立茶会。
2002.8.8 健检中心启用感恩礼拜。
2003.4-7 全院投入抗SARS工作。
2003.7.1 起增设一位行政副院长--张文成副院长协助推展院务。
2003.8.12 台北院区举办抗SARS平安感恩礼拜。
2003.8.19 淡水院区举办抗SARS平安感恩礼拜。
2004.4.1 黄俊雄院长续任授职感恩礼拜。

马偕纪念医院使命、核心价值与愿景

■主讲／院长黄俊雄主讲／秦如玫记录

宗旨与使命
本院的创院宗旨为「以基督救世之博爱精神，使患者得到肉体、精神、心灵完整的医治，以达
到医疗传道的使命。」因此，我的任务不是只有「医疗」，也包括了「传道」。
要描述一个机构之使命必须包括下列要素：
一、以何种信念？
二、提供何种专业之服务？
三、给何种顾客？
四、达成何种终极目标（宗旨）？
参考前述之原则，本院所建构之使命如下：「成为一个积极照顾弱势族群、善尽社会责任与重
视研究发展之基督教医学中心（理念），使所有求诊病患（顾客）都能到身、心、灵完整之医
治（专业之服务），以彰显上帝慈爱，达成医疗传道之神圣使命（终极目标或宗旨）。」
根据本院之使命宣言，可引领我们朝向符合宗旨之目标迈进（做对的事），由于使命所隐含之理念，教导我们确认什么是医院最重视与深信不疑之理念，使所有员工都能以正确之方法提供我们的服务（把事情做对），为了强化、凝聚与共享本院之核心价值，必须明确的逐项列出，亦即：
一、实践耶稣爱人如己训勉，使病患身、心、灵得到完整医治。
二、效法马偕博士「宁愿烧尽，不愿锈坏」精神，积极奉献服务。
三、有效管理，获取合理利润以投入弱势族群关怀，善尽社会责任。
四、鼓励研究，追求卓越，确保组织不断创新与永续发展。
我曾经想过，身为全台最大一所教会医院的院长，如果有一天，本院的利益与国家的利益相冲突时，我应该站在哪一边？
很快地我就有了一个很坚强的信念；马偕纪念医院存在的目的，不是为了利益分配，而是为了社会的需要；因此，必要的时候，我会宁可牺牲医院之利益，而成全国家利益；由此可知，医院之政策（主管之决策）会受到核心价值之影响，故我们可由医院之政策检视核心价值是否被落实执行。
在确立了使命与核心价值后，长期目标也随之而生，也就是本院的愿景共有五项：
一、成为最受弱势族群信赖的医学中心。
二、成为投入最多资源从事国内外偏远地区医疗传道工作之基督教医院。
三、成为「服务质量」口碑第一的医院。
四、成为生物科技研究重镇，论文数全国排名前六名的医院。
五、成为医学生与住院医师训练之标竿医院。
基于所建立之愿景，我们积极投入偏远地区的医疗传道事工，如在兰屿、绿岛、尖石、五峰，以及台东的金峰乡；过去也曾提供小金门医疗服务达四年之久，后因阶段性任务暂告一段落。在国外的部分，于泰国阿卡地区，本院也派驻一名宣教师，同时身兼牧师与护理人员，追随马偕博士的精神，在当地进行医疗传道的工作。
本院虽已成为医学中心，因在过去较重视医疗传道工作，社会给予之评价是服务质量极佳，但缺少研究发展；为此，在本院核心价值之第四项特别强调「鼓励研究，追求卓越，确保组织不断创新与永续发展」，为了凝聚此核心价值，在愿景中指出「成为生物科技研究重镇，论文数全国排名前六名的医院」，将论文数设定为全国排名前六名的医院，表示本院设定的目标决不好高骛远，且具有挑战与鼓舞之作用，因为目前本院之论文在质与量方面皆具有显著之成长，我们确信在未来必能由目前的全国排名第八名往上攀升至前六名。为了达成前述之愿景，本人向董事会提出「五年五亿之竞争力提升计划」并获得董事会之支持，自民国九十三年起实施，我们深信在五年后必有卓越之表现。
本院平衡计分卡导入成果
感谢张文成副院长的带领与与协助，使本院能于二○○一年开始导入平衡计分卡；其在组织管理层面显著的成果为：
一、全院有共同的沟通语言
二、有助于使院内成员凝聚共识，强化价值观。
三、有助于提升董事会成员、院方及基层员工之沟通，以建立信任感。
四、藉由BSC的五个构面，使管理者在做决策时能有更周全之考虑。
五、于九十四年度起，建立与主管绩效之有效连结。
目前本院有五千七百名员工，将近三千张病床；每日需做的决策虽然很多，但本人在做决策时只需检视各项决策是否符合本院之核心价值与使命，因此，这些决策之成果皆获得政府与社会之肯定，如在民国九十二年之SARS危机中所做之各项决策，即可验证遵循核心价值所做之决策必能突显本院存在之价值（使命）。
在资源管理方面：
一、有助于决定策略执行的优先级，找出符合组织策略发展的核心流程。
二、可使策略与预算流程结合，以强化资源之有效利用。
三、有助兼顾长期投资与短期财务的平衡。
在策略与预算流程的结合中，以明年度一般外科的学习成长构面为例，第一项策略目标是「发展肝脏移植手术」，工作计划为「派员至台大医院观摩肝脏移植手术，以及添购必要设备」；而所添购的仪器需要策略性预算为一百三十八万五千元。第二项策略目标是「发展本科较少做之手术」，工作计划为「发展胃间隔手术，拟派员至恩主公医院观摩」；第三项策略目标是「提升临床基础研究水平」，工作计划为「积极参与全球性的临床试验，提升临床研究水平；并与各单位合作，增进基础研究经验」。
为了追踪与管理各项策略目标之执行成效，本院每年举办两次之经营策略研讨会，每年八月举行期中检讨会，在会中除了检讨前半年之执行成效外，亦提出下一年度重要之策略目标与配合每年九月~十月各单位之预算编列，使BSC之执行与预算相结合以利于资源之有效运用。另一次之经营策略研讨会则在次一年度之三月举行，在会中并邀请董事会之全体董事参与，使董事会之所有成员了解院方在前年度之营运成果（包括财务与非财务之绩效），藉由对于相关策略议题与目标之讨论，以利于董事会与院方之沟通与对于重要策略目标达成共识，使院方能在董事会之支持下顺利完成各项目标。
在学习成长方面：
一、为组织带来不断学习及追求进步的风气。
二、当衡量指针的目标值与执行现况不符时，组织成员必须检讨原因，找出错误，并不断学习。
三、院内不同部门间之标竿学习，建立追求卓越之组织气候。
四、利用BSC执行团队，训练主管执行项目之能力。
在危机应变方面：
一、有助于凝聚全院共识。
二、以病人及员工安全为第一考虑。
三、进行任何策略皆以本院使命及核心价值为中心思想，配合国家政策执行。
以SARS事件为例，在去年四月二十日于国际会议厅，我国仍骄傲地宣称台湾保有「三零」记录；未料四月廿四日和平医院即告封院。因当时本院正面临旧董事会任期届满但新的董事会要等到五月八日才产生，在此期间正面临一段空窗期，且医院亦面临SARS之危机，身为院长，我不能等到五月八日才进行各项决策；翌日，我立即宣布本院SARS防疫工作四原则：
一、本院积极投入政府各项SARS防疫治疗工作。
二、医院不计成本，设法保护医院、全体工作人员以及病患的安全。
三、医院将降低非紧急之治疗工作，包括减少非紧急之手术、缩减门诊及夜诊、暂停健康检查业务，因此可能造成医院的亏损。
四、全体员工上下一心投入防治工作，事后拟给全体员工适当奖励。
所有的员工根据这四项原则投入抗SARS的工作中；就像当时物资严重短缺，就算口罩一个要价十元，只要能买得到，都不必跟我报备，因为我相信所有的员工会同心协力应付危机，不会在此时做出对不起医院之事；第二天，立刻决定在急诊增建四间负压隔离病房，可说是全国最早完成的医院。
在抗疫过程中，我们引用平衡计分卡之架构与精神，成立SARS应变勤务中心，在财务构面之策略议题是「不计成本保护员工与病患安全，并争取适当补助」，主要之策略目标为实施医院员工on call计划、划分专责单位申请各项补助，并降低非紧急之治疗工作。
学习成长构面之策略议题是「加强诊断、治疗与防疫」，主要之策略目标是每日举行case meeting集合临床各科讨论病患诊断、建立治疗protocol、每日简报学习其他医院经验，并实验以额温枪测量耳道壁温度，以提升外界环境温度变化大之状况下，额温枪之准确度。
内部流程构面之策略议题是「建立高效率、安全之防疫流程」，策略目标是编制SARS控制手册、建立发烧病患与居家隔离人员各项流程与动线、统一协调各系统人力支持，以及建立防疫物资分配原则与发放流程。
顾客构面之策略议题是「提供病患安全、便利之就医环境」，策略目标包括尽速兴建急诊负压隔离观察床与负压隔离病房、提供电话问诊服务、提供慢性寄药服务、视疫情发展随时修正防疫措施、提供SARS病患适切之医疗照护。
虽然当时有些决策权限应该在董事会，如增建负压隔离病房，但因面临新旧、董事会之交接空窗期，本人必须独自承担所有之责任，所幸新成立的董事会在事后给我许多肯定。由此可见，只要我们根据使命与核心价值去做决策，就不必害怕任何挑战。
在SARS应变勤务中心的工作中，我担任总指挥，由当时之门诊中心主任郭许达副院长担任执行长，这当中虽然发生医师赴日旅游演变成国际事件，以及「瓶中信事件」，在各组的支持，与全院员工的团结下，都迎刃而解。
SARS应变勤务中心的主要任务是完成BSC所设定之各项策略议题及执行其引导之各项行动计划，为了达成上述之目标，共分为下列六个组：（一）「疫情医疗组」，由感染科主任负责；主要任务是掌握全院门急诊、住院（疑似）SARS病患之动向及最新病况与后续转出之情况；（二）「床位控制组」，由胸腔科主任负责，主要任务为随时控管并调度两院区床位，以及转院联系；（三）「人力支持组」，由蔡正河副院长负责，主要任务为医师、医技、护理及行政人力之调度，与院外人力的调度；（四）「后勤支持组」，由总务室主任负责，主要任务为SARS相关物资设备的调度及发放、SARS病患需求空间整建，与区域及出入口管制；（五）「员工关怀组」，由院牧部主任负责，主要任务为掌握院内员工居家隔离、（疑似）SARS同仁之情报、体温监控，并提供支持SARS任务同仁之关怀；（六）「信息情报组」，由秘书室主任负责，主要任务为掌握并公布卫生署及院外SARS疫情资料，使中心快速掌握SARS最新疫情、负责对外联络窗口，以及院内各项政策消息公布。
由应变勤务中心之各项策略议题可知是源自于院长所订之四项处理原则，而这四项原则是依循本院之使命、核心价值与愿景。因此在二○○三年的SARS防疫工作期间，本院全力投入抗煞工作，共设置五十一间负压隔离病房、十一床急诊负压观察床，总计收治一百六十七位SARS病患；除此，并积极进行与SARS相关的医学研究，目前国科会补助研究计划计有二件，院内研究计划计有十四件；被接受的论文已有七篇，已发表的五篇论文中，其中二篇属SCI论文，其中有一篇被刊登在相当具有学术价值的New England Journal of Medicine中。这些来自全体员工的努力，备受行政院及台北市政府的肯定。